（原标题：叮咚买菜：盈利了北京科汇配资，资本仍不买账？）
文 / 三生
来源 / 节点财经
在生鲜电商的“修罗场”里，叮咚买菜的表现可以说让人印象深刻。当初，与其模式、体量高度相似的每日优鲜，已经轰然倒下化为行业尘埃，而叮咚买菜却活了下来。
近日，叮咚买菜发布2025年第二季度财报，本季度叮咚买菜录得总收入为人民币59.759亿元，同比增长6.7%；净利润为1.072亿元，同比增长59.7%。订单数上，Q2叮咚买菜同比增长5.5%，GMV为64.994亿元，同比增长4.5%，也是连续六个季度同比正增长。
这样的表现，乍看起来还不错。但是，叮咚买菜并没有迎来资本市场的刮目相看。其股价较巅峰时，已经下跌超过9成。那为什么资本市场不给面子？在《节点财经》看来，问题可能在于，叮咚买菜的盈利并不是商业模式跑通之后的高奏凯歌，其赖以生存的前置仓模式的硬伤，似乎仍然存在。而在互联网巨头、线下商超的多维度围剿下，叮咚买菜正退守华东“大本营”，为自己寻找一条出路。但这条路真能走得顺畅吗？
1、盈利，来自“收缩求存”？
叮咚买菜的盈利，与其说是一个增长“神话”，不如说是一个收缩求存的范本。因为其盈利并非源于模式创新或者开拓了新的市场，而是建立在严苛的成本控制之上。
面对这样一个叮咚买菜，多少有些令人唏嘘。想当初，叮咚买菜2021年登陆美股，也曾风光无两，其站点遍布全国37座大中型城市。但是，随着每日优鲜的轰然倒下，一盆冷水，浇醒了所有前置仓模式的“难兄难弟”。同样的问题压迫下，叮咚买菜不得不调转船头，开始进行战略收缩。
从2022年开始，叮咚买菜陆续关闭天津、安徽、河北等地的站点，2023年又退出成都、重庆等西南重镇。甚至到了2024年，连广州、深圳这样的一线城市也未能幸免，当年其关闭了广州27个站点、深圳11个站点。
这场“大撤退”，标志着叮咚买菜似乎已放弃了全国化的野心，退守江浙沪“舒适区”，业务形态也从“大而全”转变为“小而美”。当然，这一系列操作下北京科汇配资，叮咚买菜甩掉了大量低效、亏损的包袱，为财务报表的“扭亏为盈”奠定了基础。
其中，其最显著的成效体现在履约费用率上。这项涵盖了仓储、分拣、配送等环节的刚性成本，一度是压垮前置仓模式的“元凶”。通过提高站点效率、优化配送流程等一系列精细化运营，叮咚买菜的履约费用率从2019年惊人的50%左右，大幅下降至2025年二季度的21.7%。
但是，财报数据显示，叮咚买菜的盈利能力并不稳定。2025年上半年，其收入同比增速回落快速回落，净利润为1.15亿元，同比增速从三位数跌至45%。其中，一季度净利润仅0.08亿元，同比下滑35%，扣非净利润甚至重回亏损。叮咚买菜的盈利，更多是收缩战线与成本控制下的结果。
当然，活下来比什么都重要。但在市场波动和激烈竞争下，这样的盈利模式能让资本放心吗？
2、内忧外患之下，盈利总是好消息
之所以存在上面的疑问，主要在于叮咚买菜商业模式的缺陷并未完全消除。而且，当其退守到华东市场这块“根据地”之后，这里其实也已经被各路强敌给盯上了。
首先不得不提到的，就是前置仓。曾几何时，前置仓模式是生鲜电商追求“快”的极致体现。但随着时间推移，其弊端也显露无疑。前置仓需要在人口密集区高密度覆盖，初期的装修、设备投入高昂，后期的租金、水电、人力成本更是持续性支出。
这种重资产模式下，一旦订单密度或客单价不达标，就很可能会得不偿失。叮咚买菜撤出多数低线城市，也是因为这方面不堪重负。
而且，前置仓的SKU（库存单位）有限，但消费者现在的需求越来越多样化。更重要的是，生鲜品类天然的高损耗率也让前置仓吃不消。据中物联冷链委数据，蔬菜、水果、水产品、肉类损耗率分别高达20%、11%、10%、8%。这些都会严重拉高成本。
所有，模式上的先天不足让叮咚买菜即便盈利，赚的也是辛苦钱，抗风险能力并不强。而在退守江浙沪后，叮咚买菜发现，如今外部的市场环境也在发生根本性改变。
一方面，它不得不面对线下商超的贴身肉搏，比如山姆会员店、盒马等早已深度布局华东市场。山姆在江浙沪拥有26家门店，占其全国总数近半，且每个门店都配备前置仓。
另一方面，互联网巨头的“降维打击”，更让叮咚买菜如临大敌。比如背靠美团的小象超市，其总GMV在去年就已超过叮咚买菜。而众所周知，整个即时零售的战局也已经全面升级。
这块战场上，美团闪购、淘宝闪购、京东秒送等巨头纷纷发力，流量加速向大平台集中。生鲜作为高频、高粘性的品类，已经成为巨头的必争之地。这种情况下，缺乏巨头庇护的叮咚买菜能不能守住自己的“一亩三分地”，还真是要打上一个问号。
3、品质路线，想走好并不容易
那么，内忧外患下，叮咚买菜还有更好的出路吗？在《节点财经》看来，其既然已经实现盈利，就应该仍有一条路可以走。
叮咚买菜选择的出路就“品质路线”，就是放弃规模，拥抱品质，从服务大众转向服务少数核心用户，在“夹缝中求生存”。
2025年，叮咚买菜推出了全新的“4G战略”，即“好用户、好商品、好服务、好心智”，其核心就是彻底告别“低价换规模”的商业逻辑。公司CEO梁昌霖在供应链峰会上的表态极具标志性：“我们放弃了今天大家竞争的低价策略、低价商品，（放弃）去抢最大的用户，我们只做少数人的120分。”
叮咚买菜这就需要对用户群体进行重新筛选。根据其数据显示，平台30%的核心用户（36至45岁的女性消费者）贡献了近七成的消费额，月下单频次高达8.1次，远超整体用户的4.4次。
为了抓住这部分对价格不敏感，但对品质和健康高度关注的高价值用户，叮咚买菜在Q2甚至砍掉了两成的营销费用，基本放弃参与行业的价格战和补贴战。
转而将资源向商品和供应链上游倾斜，试图将自己从一个生鲜电商平台，转型为一家“食品品牌公司”。
同时，其将原有的商品开发中心拆分为十大独立事业部，由CFO、CTO等核心高管亲自带队，深入一线负责品类开发和品控。而且，其还大力发展自有品牌。目前，其已推出超过30个自有品牌，涵盖约4000个SKU。
在《节点财经》看来，叮咚买菜的想法“听起来挺美”，只要执行到位，很大概率可以在“小而美”的道路上活下来，等待新的市场机会。但在目前的状况下，这种收缩战线的后果之一，就是失去资本市场的想象空间，股价回归恐怕遥遥无期了。而更重要的是，品质把控不是自己说一说，喊喊口号就能做到的，这是一场漫长的马拉松，稍有不慎就会遭到口碑反噬。
比如，社交媒体上仍有用户抱怨其海鲜货不对板、宣传的低GI食品名不副实等各种问题。对于刚转型不久的叮咚买菜来说，还有更长的路要走。而即便在品质和自有品牌赛道上，叮咚买菜仍然要面对盒马、山姆等实力强劲的对手。
这是一场新的“战争”，叮咚买菜能否为自己拼出一个未来，还需要等待时间的考验。
*题图由AI生成北京科汇配资
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